les options strateguiques de l'entreprise ( orga )

LES OPTIONS STRATEGIQUES

Plan :
1. LES STRATEGIES GENERIQUES
1. Les stratégies de domination par les coûts
2. Les stratégies de différenciation
3. La stratégie de focalisation ou de concentration
2. LES STRATEGIES D'IMPARTITION ET D'INTEGRATION VERTICALE
1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance)
2. Les stratégies d'intégration verticale

1. LES STRATEGIES GENERIQUES
1. Les stratégies de domination par les coûts
 Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour une cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d'entre eux).
 Grace à l'effet d'expérience, et la mise en place d'économies d'échelle, les prix baissent sans altérer la réputation de ses produits.
exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker
 les différentes stratégies de domination par les coûts.
 stratégie de volume : produire plus.
 stratégie d'efficience : produire mieux (technologie, organisation)
 les avantages et les risques des stratégies de domination par les coûts.
 Les "plus" par rapport à la concurrence
 rentabilité importante
 protection contre les concurrents
 position de force vis à vis des fournisseurs
 position forte face à une guerre des prix
 Les "moins"
 remise en question si changement de technologie
 evolution des attentes du marché
 apparition de nouveaux segments
 apparition de produits de substitution
 apparition d'un concurrent plus performant
 innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations
 mobilisation de ressources considérables
2. Les stratégies de différenciation
 La stratégie de différenciation consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents.
exemple BMW, pionner
 les facteurs qui permettent cette stratégie :
 l'entreprise est bien située sur la courbe d'apprentissage
 l'entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval
 effort d'innovation
 degré de maîtrise de la qualité
 information interne et externe performante
 Les différentes stratégies de différenciation reposent sur une segmentation du marché
 Valoriser les produits vers le haut
 les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité.
exemple : Mercédès entre dans la catégorie des offres "améliorées", (produit de luxe). Mercédès serait une marque "privilégiée" si le prix était comparable à celui des concurrents (Renault...)
 les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est disposé à en payer le prix.
exemple : Céréal, Menu Minceur pour les produits diététiques
 Différencier le produit vers le bas
 les stratégies d'épuration pour présenter un prix inférieur à celui des concurrents (le prix est içi la seule motivation d'achat).
Exemple : Air Charter, le livre de poche...
 les stratégies de limitation présentent un produit basique, dépouillé, simplifié et à un prix bas.
Exemple : bic
 la stratégie de différenciation oblige à des efforts de R&D, d'innovation, contrôle de la qualité, et une politique de communication.
 Les avantages et les risques de la stratégie de différenciation
 Les "plus"
 protège de la concurrence
 rend difficile l'entrée de nouveaux concurrents
 éloigne la menace de produits de substitution
 échappe à une guerre sur les prix
 Les "moins"
 écart de prix trop important par rapport aux concurrents qui éloigne d'office une catégorie de clientèle.
 risque d'imitation
 risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire l'avantage de la différenciation
 3 conditions doivent être satisfaites :
 être significative pour se faire repérer facilement par l'acheteur
 être viable économiquement (demande suffisante)
 être défendable à long terme, grâce à une part de marché suffisante par rapport aux concurrents
3. La stratégie de focalisation (ou de concentration)
 La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité, voire unique, de manière à se créer une "niche" sur le marché. (exclusivité de la production)
 les conditions pour la mettre en oeuvre une stratégie de focalisation
 sélectionner un type de produit
exemple : Häagen-Dazs leader incontesté de la crême glacée.
 sélectionner un type de client ou une zone géographique
exemple : A.D.A. spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d'une voiture de quelques jours dans leur ville (créneau non investi par les grands réseaux)
 L'entreprise doit maîtriser un savoir-faire, à défaut d'une taille et de moyens suffisants.
 les avantages et les risques d'une stratégie de focalisation
 avantages spécifiques : une bonne connaissance du marché, qui permet de réagir et de s'adapter très rapidement, en gardant une certaine indépendance.
 risques spécifiques : un segment trop étroit qui risque d'être remis en cause par l'émergence de sous-segments
2. LES STRATEGIES D'IMPARTITION ET D'INTEGRATION VERTICALE
1. Les stratégies d'impartition (ou d'alliance)
1. L'impartition se caractérise par l'association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire même concurrentes
2. Les partages de savoir-faire
 Le portage (ou piggy back) permet à une P.M.E. qui souhaite exporter, d'utiliser le réseau commercial d'une grande entreprise française, déjà bien implantée à l'étranger, moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%)
exemple : 300 PME accèdent aujourd'hui au marché international grâce à Rhône-Poulenc et de Pechiney, tout en préservant leur indépendance.
 la concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence.
Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance à l'entreprise.
Les avantages : augmentation de la notoriété et du chiffre d'affaires, meilleures rentabilisation et diffusion, bénéficier de nouvelles compétences et d'ouverture de nouveaux marchés.
3. La création de structures communes
 la société en copropriété : un joint-venture est une coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent une filiale commune.
avantages : partage des coûts et des risques, effet de taille d'échelle, pénétrer une zone géographique.
Danone constitue une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, avant de procéder à l'acquisition de son partenaire et du controle de la laiterie Mildes, (le plus grand producteur du sud de la Pologne). Danone est devenu ainsi le 1er ensemble industriel dans le secteur des produits laitiers en Pologne.
 le groupement d'intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives.
Mise en commun des moyens et d'un objectif précis.
4. Les autres partenariat
 la fourniture spéciale
Réaliser une pièce pour le compte de l'entreprise partenaire (exemple : équipementier automobile), en conservant la propriété industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la garantie.
 la cotraitance ou coproduction
Chaque partenaire assure la responsabilité d'un projet
exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d'usines clés en main
 la sous-traitance ou externalisation (forme traditionnelle)
Une entreprise (donneur d'ordres) confie une partie de ses activités à une autre entreprise (preneur d'ordres).
L'externalisation permet de limiter les contraintes de gestion, les risques, les immobilisations et de transformer une partie des charges fixes en coûts variables.
2. Les stratégies d'intégration verticale
 Une filière est l'enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer d'une même matière à des produits finis distincts. Les relations qu'entretiennent durablement les maillons de cette filière constitue un réseau.
exemple : la filière bois, la filière textile
 les stratégies de filière.
 l'intégration verticale amont (acquisition de fournisseurs)
 intégration verticale aval (acquisition de clients producteurs ou distributeurs)
 les avantages et les limites de la stratégie d'intégration verticale
 Les "plus"
 contrôle total ou partiel de la filière
 synergie technologique et commerciale
 croissance plus rapide
 sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés
 pouvoir accru sur le marché
 baisse des coûts
 économies d'échelle
 rend plus difficile l'arrivée de nouveaux concurrents
 Les "moins"
 coût d'entrée élevé
 risque de sous-production ou surcapacités
 problèmes liés à la restructuration
 risque de contamination d'un "maillon malade".